Han pasado cuatro meses desde que el secretario de Salud del Reino Unido, Matt Hancock, anunció planes para lanzar una aplicación de rastreo de contactos con NHSX para ayudar a contener la propagación de Covid-19. Tan crucial fue la aplicación para la estrategia del Reino Unido de rastrear, que el Gobierno declaró que sería fundamental para aliviar el bloqueo.

Después de gastar 12 millones de libras solo en la etapa piloto, se abandonó el trabajo en el modelo NHSX en junio debido a la protección de datos, problemas de privacidad y problemas técnicos. Esto provocó retrasos significativos en el despliegue nacional de la aplicación, lo que hizo que el Gobierno volviera a trabajar con Apple y Google.

La verdad es que, a raíz de una crisis sanitaria internacional, el Gobierno no logró ofrecer una solución cuando una era de suma importancia, y no es la primera vez. Los anuncios de nuevos y grandiosos esquemas de TI que prometen una transformación digital, pero que no están a la altura de las expectativas, son algo habitual; y no solo en el Reino Unido. El arco de implementación generalmente sigue una trayectoria similar: un proyecto ambicioso que se encuentra con un desastre en el camino, lo que resulta en millones de fondos públicos desperdiciados.

Con tantos proyectos que culminan en desastres, está claro que los gobiernos deben hacer algo diferente en lo que respecta a la implementación. Entonces, ¿cómo pueden romper el patrón e implementar con éxito la nueva tecnología?

Rompiendo moldes

Con el dinero de los contribuyentes en riesgo, instituciones como el NHS son justificadamente reacias al riesgo cuando se trata de la implementación de grandes proyectos. Como resultado, las iniciativas de TI dirigidas por el gobierno siempre se planifican de manera intrincada con grandes proveedores y un conjunto claro de entregables en mente. Si bien esto no es malo, significa que hay muy poca flexibilidad o margen de error.

En lugar de otorgar grandes contratos a grandes empresas, un enfoque más refrescante podría ser rediseñar el proceso de innovación digital y buscar asociaciones con varias empresas más pequeñas y flexibles.

El tamaño de las grandes empresas es en sí mismo un obstáculo para la verdadera innovación y el desarrollo ágil de productos. Se requiere un cambio de mentalidad dentro de estas empresas para derribar las barreras culturales y operativas que se interponen en el camino de la búsqueda de un pensamiento innovador, ya sea que se trate de una burocracia excesiva o demasiados niveles de burocracia. A menos que esto suceda, los gobiernos deben ser conscientes de que la innovación que buscan puede no ser posible dentro de la configuración actual; es decir, limitar el trabajo predominantemente a los cuatro grandes proveedores.

Como mínimo, se debe alentar a los gobiernos a que apliquen una mentalidad de puesta en marcha a asociaciones más grandes, es decir, maximizando el presupuesto, el valor y las oportunidades de cada iniciativa. También deben buscar moverse más rápido, gastar menos e iterar hacia las mejores soluciones en lugar de mantener un enfoque limitado y trabajar hacia un solo gran resultado final que no se cumple.

El sector público también está perdiendo un truco al no invitar a una mayor participación de equipos de varios tamaños y de diferentes orígenes para trabajar en proyectos de innovación digital. Este enfoque fomentaría distintos niveles de aportación, en lugar de depender de la experiencia de una gran empresa. Especialmente para la fase de descubrimiento, tener tantas opiniones externas como sea posible es primordial para desempacar ideas de manera efectiva y crear un plan de ejecución. Sin duda, ampliar el conjunto de conocimientos especializados y realizar una lluvia de ideas colectivas sobre una serie de posibles soluciones a un problema, en lugar de centrarse en solo una, redundará en beneficios a largo plazo.

Se debe alentar a varias empresas más pequeñas a que se atasquen y comiencen ese proceso de descubrimiento con más éxito. La adjudicación de un contrato único a largo plazo a un proveedor corre el riesgo de sofocar la creatividad y, en última instancia, de hacer que el proyecto de innovación fracase desde el principio.

El desarrollo de productos es un maratón, no un sprint

Aunque el "fracaso" pueda parecer condenatorio, es una parte vital e inevitable de cualquier proyecto ambicioso. Solo permitiendo un margen de error en las primeras etapas del proceso, el sector público puede evitar errores más costosos en el futuro y desarrollar soluciones creativas.

De hecho, se debería alentar a los gobiernos a fallar poco y con frecuencia, y podrían aprender mucho de la rápida creación de prototipos empleada por las PYME dedicadas al diseño de software y productos. En lugar de seguir procesos rígidos y secuenciales para el desarrollo de productos, en los que los requisitos del producto y los cronogramas de desarrollo se estipulan desde el principio, el sector público estaría mejor si utilizara un proceso ágil para gestionar los proyectos de desarrollo de software.

Por un lado, esto aumenta la participación de las partes interesadas en cada "sprint" o etapa, lo que permite un mayor grado de colaboración entre el cliente y el equipo del proyecto. En lugar de ofrecer un producto que en última instancia no satisface las necesidades del cliente, un compromiso más profundo brinda la oportunidad de refinar el producto a lo largo del ciclo de desarrollo.

Al dividir el desarrollo en unidades más cortas y más manejables, también hay un mayor enfoque en el usuario final: los equipos podrán asegurarse de que cada característica proporcione valor de manera incremental. Este marco también brinda la oportunidad de probar regularmente el software en versión beta y obtener comentarios valiosos durante todo el proyecto, en lugar de simplemente esperar que el producto final cumpla con las expectativas del usuario.

Después de todo, nadie sabe exactamente lo que el cliente realmente necesita y quiere hasta que haya experimentado con posibles enfoques. Es importante probar, aprender lo que quiere el cliente y repetirlo, paso a paso. Se necesita la creación rápida de prototipos para ayudar a explorar y realizar nuevos conceptos, y es importante fallar durante este período para que cualquier problema se exponga desde el principio. Solo a través de algún proceso de prueba y error, el resultado final realmente puede cumplir con las expectativas.

Fallando rápido

Un enfoque ágil puede mejorar la experimentación, pero es una verdad innegable que los procesos internos y las jerarquías seguirán impidiendo que los gobiernos se arriesguen con conceptos inexplorados.

De hecho, la innovación radical solo puede ocurrir cuando los equipos experimentan profusamente y prueban nuevas ideas arriesgadas. Dada la rápida tasa de cambios en la tecnología, la única forma de avanzar es acelerar el aprendizaje y probar, probar, probar.

Una vez más, el sector público puede aprender un par de cosas de las PYME. Las organizaciones más pequeñas se benefician de una cultura libre de trámites burocráticos, lo que las coloca en una posición ideal para implementar decisiones rápidamente.

Se necesita un cambio total de mentalidad, es decir, el gobierno debe revertir una cultura que no tolera el fracaso. Existe un gran potencial para crear un circuito de retroalimentación positiva mediante el fomento de la experimentación: por ejemplo, si se prueba una nueva aplicación de un producto, pero no cumple el propósito previsto, puede estimular nuevas ideas. Los equipos pueden descubrir formas no deseadas de emplear estas nuevas herramientas y usarlas para otro propósito dentro de proyectos actuales o futuros.

Fallar rápido ya no es el peligro que alguna vez fue. Gracias a las API y las soluciones basadas en la nube fácilmente disponibles y accesibles, los gobiernos no necesitan desperdiciar una gran cantidad de tiempo y recursos en la creación de soluciones desde cero. Los equipos pueden perseguir ideas basándose en la tecnología existente.

De hecho, esto fue una caída de la aplicación fallida de seguimiento y rastreo de NHSX. Si el gobierno del Reino Unido hubiera gastado alrededor de 100 mil Libras en el uso de código fuente abierto en lugar de millones en el piloto de su aplicación de rastreo NHSX, podría haberse entregado a tiempo y dentro del presupuesto.

Los gobiernos deben asumir más responsabilidad y cambiar sus formas de trabajo, lo que implica revisar sus prácticas existentes. Al aprender de organizaciones más pequeñas y adoptar una mentalidad diferente, el sector público puede ofrecer valiosas herramientas digitales para la sociedad en general.

Por Ritam Gandhi, Fundador y director de Studio Graphene